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并購之戰
2016-5-3
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  沒有永遠的對手,只有永恒的利益。這是2015年并購潮的最佳寫照。2015年發生的幾起門當戶對的并購案,讓對手變成情人。滴滴快的、58同城趕集網、去哪兒攜程和美團大眾點評網的合并,掀起并購的高潮。并購潮排山倒海般地襲來。

  人才決定企業的未來,成也蕭何敗也蕭何。在企業并購中,財務、法律問題至關重要,人力資源問題更是處處暗礁,決定并購效果。

  殊途同歸

  2月26日,58同城在其發布的2015年第四季度的財報中披露,原趕集網創始人、董事長兼C E O 楊浩涌已經辭去5 8 同城董事會聯席董事長及董事職位。

  至此,58同城C E O 姚勁波與楊浩涌結束了7個月的聯席關系,楊浩涌出任瓜子二手車C E O ,58同城與趕集網的并購案暫時告一段落。姚勁波獨自領導著2.5萬名員工奮戰。

  不僅趕集網的創始人“出局”,2015年上演的各大并購案也都出現了類似的一幕。滴滴快的合并,快的創始人呂傳偉隱退;去哪兒攜程聯姻,去哪兒創始人莊辰超出走;美團大眾點評牽手,大眾點評創始人張濤卸任管理崗⋯⋯

  對于聯合C E O ,姚勁波的感觸是,“以后再有這種合并的公司,最好不要采用聯席制度。”他道出了許多人的心聲。

  大部分并購案中的聯席C E O 模式只是并購方的權宜之計,公司之間的文化、經營模式和理念差異為雙方的融合增添了難度。

  在合并的初期,為了避免新公司動蕩,實權和話語權仍舊掌握在并購方的手里。尤其是被資本操控的并購,被并購方猶如失去話語權的提線木偶。

  2016年1月4日,曾經想做“最后一個退休的在線旅游企業C E O ”的莊辰超宣告謝幕。而在此前數次并購談判中,莊辰超堅決反對。最終,去哪兒和攜程背后的大股東百度進行撮合,促成了這樁并購。莊辰超在內部信中透露出無奈,“發生在去年10月底的交易,并非管理層無數次推演的場景中的最優解,也不是次優解。”

  億歐網針對離職高管去向的調研結果顯示,創業、跳槽、投資、深造、修養、出國、回老家等是他們主要的選擇。

  攜程人力資源副總裁施琦認為,互聯網公司業界的創業者,具有很強的互聯網創業基因,例如創新、拼搏、不達目的不罷休等的性格特征。這些基因促使他們創業,挖掘用戶需求和市場商機,創立新的商業模式。但同時也會在企業被并購之后,繼續尋找新的方向。

  公司合并后,創始人離去是人員動蕩的一個方面,高度重合的業務也伴隨著重合的職能部門和高管職位,引起大范圍的人員變動。合并出現高管職位的重合,往往會導致冗員。58同城方面告訴《第一資源》,58同城和趕集網剛合并后,離開的副總裁以上級別的人占公司的10% 比例。58同城坦言:“對于已經形成規模的業務來說,同一業務的企業合并往往會帶來較大的管理風險,關鍵在于如何讓兩個團隊的業務和文化更好地融合在一起。”

  施琦分析,通常情況下,企業高管離職受職業發展平臺和空間、個人影響力、組織戰略(價值觀)和文化氛圍影響。“企業合并以后,勢必要對并購后的公司業務做一些組織結構方面的調整,這就會對一些高管的職能和發展平臺產生影響。對于被并購的企業來說,企業文化的適應性也會有一定的影響。高管個人的價值觀與組織戰略發生分歧同樣會導致離開。”

  企業合并后高層離去是管理問題的冰山一角,對于并購方而言,由并購衍生出的連鎖問題同樣棘手。

  公司并購整合的目的都是相似的。美世中國并購咨詢業務負責人馮元石指出,有些企業為了追求兩個公司合并后的協同效應,促進收入的增長;有些企業意在通過擴大企業規模,節約成本,從而獲得更多的利潤。

  行業領軍企業之間的合并、兼并、收購等對于強化企業原有的優勢、實現優勢互補、緩解資金壓力、完善業務結構與組織架構,有非常重要的作用。在人力資源整合方面,企業會通過一系列方法和措施,重新組合和調整人力資源體系和隊伍,建立統一的人力資源政策和制度,形成統一的企業文化和價值觀,從而引導來自不同企業的組織成員形成合力,以達成組織的戰略目標。

  從2015年以來,國內發生的幾起大并購案來看,均是行業老大和老二的聯姻。攜程創始人梁建章曾表示:“企業的并購是資本不愿意燒錢的結果,也是行業應該走向成熟的轉折點,通過并購企業能夠更理性地在行業中運營。”去哪兒2015年凈虧損73.427億元人民幣。

  這些“去對手化”式的并購整合可以幫助企業鞏固市場地位,擴大市場份額,沒有多元化擴張的煩惱。但高度重合的業務也伴隨著重合的職能部門和高管職位。

  但中國的很多企業都忽略了人力資源方面的事先規劃,側重于資本層面的整合。事實上,在并購前后的每一個節點,收購方都有不同的階段性目標。

  馮元石表示,在決定是否收購前,收購方主要進行盡職調查,了解被收購方的財務、法律情況,了解公司的體系、人員等人力資源項目,決定收購價格,為之后的并購整合做準備。施琦提到,企業在并購前有時會根據并購戰略的要求,做一些組織架構調整和人才管理的預案,例如,競爭同質化的組織結構調整,關鍵人才的保留計劃等。

  并購消息公布之后,媒體、公眾的目光聚焦在合并的兩家公司,公司員工也在關注并購后的一系列動作,“這一段時間最容易滋生和傳播謠言,這對于企業雙方都非常不利。”施琦建議,“保持并購公司雙方員工的信息通暢和組織溝通,公司官方做好溝通工作,避免謠言和小道消息的傳播。”

  “從宣布收購到交割階段 , 是整合的最佳時間。加快整合進程有利于快速實現協同效應。”馮 元 石 指 出 。 在 宣 布 并 購 時 , 通 常 會 出 現“1+ 1< 2”的效果。由于員工面臨未來極大的不確定性,人心惶惶,影響工作效率。不過,如果及時整合,這種現象持續的時間將縮短。但中國很多企業的處理方式過于簡單粗暴,沒有事先做好準備安頓好員工。

  并購完成后,公司將依照前期制定的計劃進行落實和調整。如果并購前和并購中的兩個階段的工作完成得比較順利,那么并購后的工作則相對平緩,最主要的就是應對并購所產生的員工波動,包括情緒波動和離職波動。

  5 8 同城認為,最關鍵的環節在于企業并購后,如何進行及時有效的戰略、財務、人員和文化整合,這不僅關系到并購戰略的貫徹和執行,也關系到并購雙方未來業務順利發展。在并購之后,除了業務有重疊的部分之外,還有互補的業務出現,員工的人數則在短時間內增加。

  施琦表示,面對員工規模壯大后的團隊,企業應該在新的戰略指引下,配合業務單位對組織結構進行優化和調整。另外,根據并購后新業務規劃,對員工進行妥善合理和有效的配置。在并購后的企業內部形成流動規范有序、配置科學優化的內部人才市場,并實行優勝劣汰。同時面臨的挑戰是,員工規模擴大,導致薪酬福利等相關人力資源費用的增加,如何合理有效地控制人力資源成本是一大難題。

  被收購方順利交割之后,收購方將根據購買協議進行整合。不同公司整合的效率不同。從去年并購案例來看,滴滴快的耗費6個月時間整合內部組織,58趕集利用4個月時間,美團點評花了1個月的時間整合新公司。業內人士表示,企業并購整合的時間一般為1- 2個季度。

  并購形式各異,不論是蛇吞象、大魚吃小魚式,或者是實力相當的企業間的并購,人才管理的本質問題都一樣:科學合理地配置關鍵人才,對并購以后的業務起到支持和推動的作用。對企業而言,最大的挑戰是業務和市場的整合,獲得1+ 1≥2,避免1+ 1< 2的結果。

  為此,在并購過程中,企業為保證團隊員工穩定和諧,通常會打組合拳。從關鍵人才的管理,員工的溝通等方面來穩定團隊;實施培訓策略,組織人員優化培訓,組織文化培訓等;通過明確并購后的企業發展前景、股權激勵等手段激勵員工。

  “企”無人則“止”

  隨著經濟的下行和各行業趨向成熟,并購將在各行業刮起一股颶風。

  華興資本主席兼首席執行官包凡認為,中國的互聯網創業市場,有一個很大的問題是,跑道挺好的,但每個跑道上有好幾輛車,或者說至少有兩 輛 車 , 大 家 就 在 里 面 P K 、 死 磕 。 而 這 種 死磕,常常變成燒錢之戰。為避免自殺式的競爭,并購崛起的趨勢逐漸明顯。根據湯森路透數據顯示,截止到2 0 1 5 年1 2月21日,中國境內并購總額再創新高,總額升至5688億美元,同比增長63.7% ,其中第四季度境內并購總額同比增長了56.6% , 2015 年中國企業參與的境內外并購交易總額高達8060.2億美元。

  通過并購應對激烈的市場競爭儼然大受歡迎,但并購失敗的例子比比皆是。

  有數據顯示,由于公司文化差異、財務特性和能力匹配等因素掣肘,40% - 80% 的合并沒有達到預期目標。

  德勤全球調查發現,只有不到8% 的受調查人力資源主管認為他們的團隊具備應對企業擴張并購的能力,大多數人力資源團隊根本無法勝任工作。對于計劃實現擴張并購的企業重塑人力資源迫不及待。

  創業潮過去之后,優勝劣汰,并購潮接踵而至。對于并購方的企業來說,并購帶來的直接結果是擴大的市場和業務,這就將會給他們帶來更多的發展空間和職業機會。

  但與此同時,并購為企業帶來被并購方的優秀人才的職業競爭。有些并購方甚至裁撤自身的員工以接納被并購方的員工。

  對于被并購方的員工來說 ,因為并購緣故被裁撤和優化的可能性會比較高,他們將會面臨再次就業的困境。同時,被并購方的優秀和骨干人才將會受到關注和保留,并在很大程度上得到激勵,這也是并購帶來的機會。

  在人力資源整合實踐中,并購企業更加傾向于使用物質激勵、高職位激勵等整合手段,忽略了文化整合的作用,整合手段尚顯單一,而且事倍功半。

  即使行業老大老二合并,并不意味著就此穩坐市場的頭把交椅。

  2 0 1 2 年,優酷土豆合并,二者均以U G C 業務起家,且雙方日獨立用戶訪問數的重疊率約為30% ,同時兩者在業務模式、廣告主資源等方面也存在極大重合。

  但風光的日子并不長久。視頻網站黑馬愛奇藝P P S 、騰訊視頻、樂視等后來居上,搶占市場份額。

  并購后企業的發展,很大程度上取決于人才發展戰略。“‘企’無人則‘止’。”施琦指出,任何企業的發展都離不開員工,離不開優秀的人才。在并購中 ,對于人力資源管理而言,最主要的工作就是如何進行有效的關鍵和核心人才的保留。

  鏈接:并購中人力資源那些事

  買方需要

  ① 評估領導團隊和關鍵員工的能力

  運用技能清單和勝任能力評估來衡量遴選能力,以便執行戰略、有效地治理、領導員工、推動文化變革以及實現業務目標。

  ② 制定有效的人才保留戰略

  區分關鍵利益相關方(不限于高管團隊),以便決定適當的離職計劃、保留獎勵、角色、以及在交易期間和之后的決策制定權力。

  區分關鍵利益相關方(不限于高管團隊),以便決定適當的離職計劃、保留獎勵、角色、以及在交易期間和之后的決策制定權力。

  ③ 制定明確的文化、溝通以及變革管理計劃

  確定中斷過程的適當節奏以及程度,并頻繁而透明地溝通。

  ④ 評估人力資源服務、交付以及設計需求

  確保薪酬和福利交付的基礎到位,同時正確定位人力資源職能以推動業務結果。

  ⑤ 采用企業或全球視角以便有效地管理福利

  通過采用全面的全球福利治理策略,避免不必要的成本和合規風險。

  ⑥ 了解所提供薪酬的市場競爭力并利用現有的整體薪酬計劃來吸引和保留適當的人才

  這一整體薪酬包括基本薪酬和總體現金報酬、內部股權、激勵衡量指標/目標以及非現金報酬。

  賣方需要

  ① 識別關鍵員工并考慮保留計劃

  鎖定那些影響關鍵客戶關系或者重要運營舉措的員工群體。

  ② 聘用經驗豐富的賣方咨詢顧問以及解約專家

  嚴格的賣方盡職調查方法有助于提高購買價格并加快銷售過程。

  ③ 考慮提供一份合理的、定價適當的過渡服務協議

  這些安排可以緩釋聲譽風險、覆蓋各種成本并實現有序的退出。

  ④ 提供一份明確的人才管理/人員安排計劃

  明確和溝通待售實體的基礎設施,決定哪些員工將會留下來以及哪些將會加入新的組織。

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