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北森云計算:5個人才盤點行動中的坑,我們都替你踩過了
2017-6-14
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         根據人才盤點的目的來分,可以分為發展性人才盤點和選拔性人才盤點

        我們首先聊一下發展性人才盤點,在發展性人才盤點中,比較注重的是人才培養。那么在人才培養中,都遇過哪些坑呢?
 
坑1:員工不理解,業務不支持
 
        當盤點做完之后,我們基于員工和團隊的優劣勢設置了一些有針對性的課程。但是往下落時,發現員工不理解,業務部門的直線領導之前并沒有參與到項目中,也會認為太浪費時間而不支持。
 
        “我以前公司就是這樣的,當時我們盤點做完了,跟業務負責人下達了硬指標,必須在什么節點發什么樣的表格,然后給員工一套特別長的課程表。表格收上來后,我們發現員工特別不理解,他們覺得現在缺的是一些技能。比如有員工說想學PPT,因為領導總說他PPT做得丑;財務部員工想知道一些財務法規、新的會計準則如何解讀等。”
 
        “對高潛員工來說,他們自己不清楚往上發展的過程中會有哪些問題,所以只能先用技能做評估。但是培訓課程中,現場特別熱鬧,但是結束后,什么都忘了,也不能將學到的東西應用到工作中。”
 
        原因是什么?業務部門參加培訓時,認為培訓耽誤工作,沒時間參與。業務部門更加關注的并不是對員工的培養,更多的是技能層面上的提升。
 
        這個問題的核心點是做完盤點后,只把結果下達到業務一線,并沒有給員工做反饋:為什么使用這樣的表格,需要你什么樣的支持等。很多HRBP說,現在做的事情就是收表格,收表格……案牘勞形。
 
        出坑建議:
 
        發展項目結束后,人力資源部需要考慮怎么將盤點結果下沉到一線管理者,以及我們最關注的核心員工是什么。通過有效反饋,一方面讓一線管理者知道現在有哪些人,都是什么樣的狀態,最關鍵的是跟一線管理者就培養資源達成一致;對于員工,一方面我們制定IDP,讓他理解為什么安排培養項目。
 
        有一家大型企業的HR說:我們每年做的事就是把核心員工送到清華讀MBA,價錢特別高。但是之后發現收效甚微,因為他們不知道MBA課程中哪些是必須要掌握的,沒有學習重點。但是培訓的錢全投到MBA上了,也沒辦法給他們再制定個人IDP。
 
        此時可以跟員工說:基于我們對你的了解,你需要重點關注哪些課程,并希望你能應用到工作中;哪些課程,需要你在哪些方面有一些更加深入的研究等。
 
坑2:IDP制定不能落地
 
        IDP(個人發展計劃)制定有哪些問題?
 
        1.制定IDP喜歡貪大。在制定IDP時,HR有一個特點,特別喜歡貪大,經常會提出上一堂課,參加一個項目。之前我做了特別蠢的事情,不單要參加項目,還要參加跨部門的項目。但在實際工作中,很多員工還是只能在日常工作中做提升,所謂的項目其實很少,即便有一些項目,也都是讓很成熟的員工來做。公司例行的大項目,業務部門往往不會讓高潛員工去歷練。當時我們去做IDP時,發現很多人的項目是空的,為了應付才填寫。比如項目沒有明確的節點,或者沒有明確產出,或者有的項目寫得很大,實際上很簡單。但是這些HR都無法追蹤。
 
        2.人力資源制定的IDP,是不可考察或者不可衡量的。有一個HR給業務部門寫的IDP是:提升團隊的整體士氣。但是人力資源部一方面沒法追蹤,另一方面,結束之后沒法盤點他做得好或不好。所以IDP不僅沒法落地,更沒法評估做得是否有效。
 
        3.IDP一味求全。有些HR一定要說清楚IDP一整年是什么樣的,一定要從行為、潛質方面都有大的提升。但難度在于,由于IDP太大,它的整個評估周期和培養周期就會被拉長,導致追蹤變慢。而且項目時間變長了,培養方向也會發生變化。而且很多參與人也會慢慢遺忘,項目的重要程度會下降。
 
        4.與員工的認知不統一。IDP因為沒有反饋,很多都是業務部門和人力資源拍腦袋出來的。我“覺得”他溝通差,所以要讓他去溝通更多的部門;我“認為”他業務不錯,所以要讓他向管理方向做轉變。但是你卻不知道,員工是否真的認同你的判斷,或者你的判斷是否跟他的職業生涯有關聯。如果不認同,只會導致員工應付了事。
 
        出坑建議:
 
        1.制定IDP時不要求大求全,從小點切入,哪怕是一個小的行為的改變,從長遠看都是對他能力的提升。
 
        2.制定IDP時一定要堅持Smart原則,一定要設定可評估的標準,可以清晰地判斷事情做得怎么樣。
 
        3.員工、HR和一線經理明確職責分工。對員工來說, IDP要HR和業務部門卷入,卷入時員工對自己的職業生涯負責,要及時與領導溝通自己的看法;對經理來說,要提供指導并及時反饋,與員工探討其未來發展方向,并給予及時的監督并落實;對HR來說,不要想著怎么控制IDP,一定要利他,并在關鍵節點的執行中,提供一些必要的支持。三者之間形成良性關系,互相溝通,才能讓IDP有效。
 
        對于IDP,我們要有節點性的控制,建議至少在半年時,回顧前面的IDP,并且基于APR(年度成本百分率)狀態對IDP進行及時調整。
 
        之前有個房地產公司,他們做IDP時,每季度都對IDP進行檢查,每執行一個階段,經理、員工和HR都要三方簽字。而且每個季度會給每個員工單獨發郵件,讓他們對自己的IDP執行情況和導師的指導情況進行打分。粗俗一點說,員工每個季度要向HR“打小報告”,這樣一方面可以及時調整IDP,另一方面,HR也知道導師有哪些做得不到位的地方,向導師提供一些及時的輔導和幫助,讓IDP做得更有效。
 
坑3:導師制流于形式
 
        導師在員工發展里特別重要,但是很多導師制會流于形式。
 
        一、導師工作很忙,沒有時間輔導
 
        導師制也有兩種形式,一種是把學生放到項目部,名義上學生有導師,但實際上導師沒有時間、很忙,找各種理由不管學生;另一種是雙導師制,一個技術上的導師,一個管理上的導師。技術上的導師還好,至少學生能天天跟他在一起,還能邊看邊學,但是管理上的導師,基本上見過一次之后就很難再見到了。
 
        導師說自己沒有時間不支持你,最重要的原因是他不夠重視這件事情。
 
        出坑建議:
 
        1.在企業內部給導師足夠的尊重和曝光率。很多企業都有拜師儀式,拜導師時很有儀式感,但在后面執行時,大多會流于形式。給予導師尊重不單單表現在拜師儀式上,還要體現在整個過程中。比如定期對導師的師技、典型事例進行宣揚,或者設置最佳導師獎等,用這種方式持續地讓優秀導師得到曝光。在經濟上,每個月可以給導師一些補貼,這個補貼其實不需要太多,因為除了經濟之外,導師更看重的是這份補貼帶來的特殊對待。
 
        2.不只是員工和直屬領導或直屬導師卷入,要適當卷入更高層級的領導。比如導師輔導員工,或者員工向導師做反饋時,可以抄送郵件給各級上級,讓主要領導關注這件事,也讓領導知道導師在工作中做了哪些動作;或者針對導師的工作,定期向公司高層做匯報。
 
        二、導師不知道該如何輔導
 
        尤其是國企里的一些老師傅,他們經驗特別豐富,但是因為沒有完整的知識體系,就憑自己一點一點的摸索出了經驗,管理也好,技術也好。但是他們給大學生輔導時,心里特別慌,不知道怎么讓學生理解。
 
        出坑建議:此時就需要人力資源部站出來了。可以給師傅做一些培訓,告訴他如何與徒弟溝通,如何把知識傳遞出來,另一方面,還可以幫師傅創造機會來教授,讓他們講一些規定主題的課程,在課程準備時,幫助他梳理一下如何去講。同時用微信直播等多種方式,將他的經驗傳播出去。
 
        說完發展性人才盤點,再來說說選拔性人才盤點。選拔性人才盤點分為競聘和儲備,儲備中有高潛人才和繼任者。對于選拔性人才盤點,有哪些坑呢?
 
坑4:給我做了儲備,但選拔時卻沒讓我參加
 
        2016年年中,某房地產企業的D區域完成了一次人才盤點,過程的把控和結果的精準,得到中高層管理者的一致認可,堪稱完美。然而在三季度的晉升競聘名單,很少見到盤點中涌現的績優高潛員工,待培養的高潛群體,也沒能加入培養計劃中。人才盤點是公開行為,結果不了了之,這對參與盤點的員工是很大的打擊。
 
        此時HR必須要強勢起來!
 
        出坑建議:
 
        第一種方案:盤點之后,HR規定把參與盤點人員放入人才池,所有人的晉升,都必須從人才池中選。不進入池子有兩個原因:領導不重視,人力資源制度不完善。那么就在盤點時,增加領導的參與度。還要從人力資源的制度上規避,比如構建部門人才池,是部門領導KPI的10%,就從KPI角度來督促領導重視。另外,晉升時有要求,人人有晉升,人人要發展,人人有后備,想要晉升,就必須經過人力資源部認同,要從人力資源部的流程中選出來。
 
        再往下,選拔時,要么你只能從這個池子里選,要么選拔時要做全員選拔,尤其是國企。如果是全員選拔,可以在選拔標準里設置加分項,比如參加過人才盤點的“千里馬”項目的,可以在分數中加5分,讓員工知道這個池子是有利于晉升的。
 
        某房地產公司有一個高潛項目,所有人在晉升時,項目評委在評分表里規定:你參加了哪個項目,就能得到相應的加分,或者你參加過什么項目,不用述職就可以直接進入終面。
 
        這樣大家都知道參加這個項目是有好處的,雖然晉升時,大家還是在一個平臺上,但我是特例,因為我參加過這個項目。即使從外部招人同時競爭一個崗位,我也是更有優勢的,一方面如果我的池子是公開的,我在這個池子里,我有優先級;另一方面由于我在這個池子中被培養、被關注,所以我的能力提升要比其他人更快更好。
 
坑5:給我做人才盤點,但卻不給我職位
 
        之前給一家大型企業的工廠體系做盤點,工廠體系的特點是很安穩,員工基本不到退休不會走,當然高潛員工多是30多歲的,很年輕,想熬到廠長離職,都要40多歲了,所以工廠體系很少做盤點,原因是把高潛盤出來,培養了,但沒有崗位給他。
 
        出坑建議:
 
        1.橫、縱向對比各分公司情況。縱向來看,比如北京的員工盤點后,如果沒有合適的職位給他,也可以考慮把選拔出來的員工晉升到新建工廠或其他工廠中,而不要只看一個小的業務單元。橫向來看,工廠體系外也要盤出是否有合適的職位,其他工廠沒有機會,那么其他工作崗位上是否有機會,是否可以打通呢?
 
        2.對于高潛員工,盤出來不只為培養,更多地是為了及時對高潛人才重點關注。比如是否有離職風險。盤點出來后,雖然沒有崗位,但可以通過其他方式,比如薪酬上的激勵,或一些虛擬附值,或讓他承擔其他更大的職責。
 
        其實不只是工廠體系,互聯網企業也適用。互聯網企業人員流失很嚴重,比如某員工是內容部的,但是盤點時發現他不僅在內容部有潛力,在市場方向也有潛力,所以他就會有兩個發展通道,如果內容部有崗位,優先在內容部進行晉升。如果他個人意愿更偏向于市場,那么如果市場有空缺,也有機會參與市場崗位的競聘。
 
 
        編輯:鄧月秋 來源:中國網

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