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從人才角度解讀富士膠片掌舵人的“靈魂經營之道”:人,對整個變革的影響最大
2017-9-1
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        8月19日(周六), “綠色 ‘膜’力——從人才角度解讀《靈魂經營——富士膠片的二次創業神話》” 圖書分享會在2017上海書展成功舉辦。富士膠片(中國)投資有限公司人力資源部總監姚遠女士親臨現場,與在座眾多觀眾一同回顧了富士膠片曾經面臨的危機和本書作者富士膠片掌舵人古森重隆先生所作的大膽改革。從 “人才管理角度”解讀 “靈魂經營之道”,剖析了富士膠片變革轉型過程中“人才”的重要性,提示了引領變革的“人才”所應當具備的素質。

姚遠女士
富士膠片(中國)投資有限公司
人力資源部 總監
畢業于同濟大學,曾于海外留學工作4年,擁有人力資源行業經驗10年以上。人力資源管理師一級,CPHR協會理事。
圖書分享會精彩紀要
 

“企業變革重在勇氣與果斷”
 
        富士膠片最早做膠卷出身。上世紀80年代,膠片相機是攝影器材的主流。當時,富士膠片和柯達二分天下。而隨著數碼時代的到來,使用膠卷的相機逐步被數碼相機所取代,膠卷的使用率也急劇下降。柯達申請破產,而富士膠片現在仍有膠卷產品。
 
        富士膠片不僅僅仍在做膠卷。在醫療產品、數碼相機等領域,也占有一席之地。當時,面臨賴以生存的主業即將喪失的困境,富士膠片做出了與柯達完全不同的選擇。面對高風險的經營決策,就如同被告知你所在的居住地即將遭遇地震時,,你會選擇搬家,還是懷著僥幸心理,留在原地?即使清楚所面臨的危機,要有勇氣迅速做出決定并非易事。
 
        古森重隆會長面對數碼浪潮來襲,當即決定盡力縮小膠卷業務在公司所占的比重,發展其他業務。如何去判斷和選擇業務發展的方向?我們運用了四象限分析法,逐一作了比對。
 
 
        該市場是否具有發展潛力?我們擁有的技術能否應用到這一新興領域?在液晶顯示屏、化妝品、醫藥、太陽能背板等新領域,我們是否擁有技術能力?即使擁有技術能力,我們在這一領域是否有競爭優勢?通過不斷詢問上述三大問題,我們確立了重點事業,去開拓市場,研發新技術。此后,富士膠片不僅使用現有技術開發了新市場,也開發了各種新技術,運用到現有領域及新領域:在影像產品領域,富士的數碼相機獲得顧客的青睞;在醫療領域,通過3D影像為醫生提供全方位的解決方案。
 
        確立重點后,變革的實施也是步履維艱。而企業變革,重在勇氣和果斷。
 
        膠片業務門檻高、投資大,毋庸置疑富士膠片早已為此付出了巨大的人力財力的投資。在此前提下,做業務轉型、做變革,是需要極大勇氣的。試想,如果你是個人理財者,你愿意承擔多大的風險?但投資于企業經營而言,風險的可控程度會更低,每次的決策都不可能在獲得必贏的保證后作出。沒有勇氣,就沒有能力作出投資決策。
變革中也會出現員工無法適應新業務而離開的情況,或是員工無法跟隨新理念,導致變革失敗的情況。VUCA時代中,我們絕不能用以前的經驗去面對新問題。過去的經驗并非是無用的,但在必要的時刻必須果斷放棄。
 
        所謂“勇氣”是正視現實的勇氣,摒棄過去成功經驗,擁抱變革的勇氣。
 
        富士膠片變革前,公司內很多聲音說,數碼相機畫質遠不如傳統膠卷,膠卷的發展非常好,市場份額和營業利率高,對于其他業務,既不熟悉,也沒有人緣。但是古森會長預測到了之后即將來臨的危機,決定改革。正如古森會長在《靈魂經營》一書中提出的,“正視現實,思考當前的課題,預測未來的發展,把握現狀,思考對策,這才是真正的經營策略。如果不能正確預測未來,隨著時代的變化,公司將面臨生存危機。”
 
        第二點,何謂果斷?
 
        2000年,膠片業務達到了巔峰,而從次年開始,彩色膠卷在世界范圍內的銷售量大幅度銳減,數碼化的大潮終于來臨了。2003年,古森會長作為當時的CEO果斷實施了公司第一次重大戰略調整。
 
        當時,古森會長認為,“如果僅以推行漸進式的變革,公司無法擺脫當前的困境,必須橫下一條心,大刀闊斧地推進徹底的結構改革。”
 
        什么是漸進式變革?這是許多公司使用的方法。今年裁員10人,明年裁員20人,5年裁員100人。但結果是公司費用不但沒有節約,人員也毫無危機感,積極性倒是下降了。漸進式變革不是真正的變革,因此我們不崇尚這種方式,既然要做就做得徹底。
 
        經歷了第一次變革以后,富士膠片有選擇性地將管理資源投入成長型事業領域。目前我們的事業主要有6大塊業務:數碼影像、印藝系統、健康護理、光學元器件、高性能材料和文件處理。在業務拓展的同時,我們也實行了資本投入、研發投入、兼并收購,每一個決策都需要果斷,牢牢抓住時機。
 
 
 
“人,對整個變革的影響最大”
 
        影響變革的三大關鍵因素分別是規劃、溝通和參與度。其中,溝通和參與度主要依靠“人”。人對整個變革的影響最大。全球變革的平均成功率約33%。讓我們看看能夠推動和實現變革的人才,究竟具備哪些能力和素質?
 
        首先,所謂人才應具備能夠發現問題本質的能力;找到問題后,能主動解決問題;同時,學習能力依然必不可少;最后,領導力也是很大的課題。
 
        古森會長認為,真正可以一起落實變革的人,必須心懷夢想與情懷,堅定地抱有變革意愿;具有高度的學習能力;有實施變革的能力,即具備變革的技術、領導力的人。
 
        我們將白領的基本能力用身體的部分來作比喻,例如頭腦:看透本質,制定必勝的戰略和戰術;心胸:關心他人,溝通體諒;腰腿:發揮行動力;口舌:準確表達。通過潛移默化的培訓,幫助員工理解并擁有全面的素質,獲得提升。
 
 
“從人力資源的角度為業務單元提供切中痛點的解決方案
構建高績效的團隊”
 
        作為人力資源部門,為了支持業務單元的人才培養,實現不斷創新和變革,我們確立了人才本土化的戰略,一切人事工作都結合業務單元的實際情況開展。通過改革一系列人事制度和提供各種跨部門溝通協作及頭腦風暴的平臺,激發人才的潛力,挖掘每個部門的績效提升點,從人力資源的角度努力為業務單元提供切中痛點的解決方案,構建高績效的團隊,使企業的業績得到提升。
 
        與此同時,和其它企業一樣,富士膠片(中國)在中國也面臨著激烈的人才競爭。特別是醫療銷售、臨床專家及電商領域的人才極為稀缺。對此,我們是一手提升人才市場競爭力,一手致力于培養提拔內部人才。
 
        招聘人員的主要工作是:一、掌握熟悉人才市場信息,熟悉行業人才動向。(如,哪家公司最近在做組織構造改革,會有大部分人員出來?對標公司某個部門不同層級的人員薪資范圍是多少,每年的調薪比例是多少,福利政策有哪些?哪些競品公司成立了新業務單元或新職能部門,正在大張旗鼓招兵買馬?)
 
        二、梳理用人部門的期望。我司用人部門在招聘新員工初期,主要有兩個:盡快到崗及確保人才質量,這兩點目前是很難同時實現的。我們舍棄了速度,致力于確保招聘到合適崗位要求的人才。招聘部門通過描繪人才地圖,使用人部門了解市場情況,確認現行組織架構中可行的招聘策略和方案,最終招聘到符合組織需求的人才。
 
“伴隨人工智能時代的到來
社會對每一個人才的定義將出現顛覆性的變化”
 
        近期,人工智能(AI)技術給人力資源發展趨勢帶來的影響逐漸受到關注。人工智能技術的出現,無疑已經影響到了人民生活和企業發展。以汽車行業為例,谷歌、日產、戴姆勒、豐田紛紛研發生產了無人駕駛汽車。據稱,2020年東京奧運會的參賽選手將會全部乘坐無人駕駛汽車到達競技場。在人們憧憬道路交通安全及出行便利的同時,我們也不得不預測駕駛學校將面臨倒閉、駕駛員將面臨失業……
 
        不僅在交通領域,企業中能夠流程化的工作也正在被各種企業管理系統所取代。計算機對大數據長數據精準快速的分析性能遠遠優于人類。人工智能時代已經到來,面臨失業的又何嘗只有駕駛員?打開手機銀行,我們的理財師已經變成了人工智能客服;刑警最終通過人工智能數據分析成功破案;富士膠片的設備通過呈現人體體內三維影像,進行病患分析,向主刀醫生提供手術方案。
 
        2017年7月8日,國務院印發《新一代人工智能發展規劃的通知》,成立了人工智能規劃推進辦公室,具體推進規劃實施,并要求相關部門相關企業大力支持與推進人工智能重大科技項目的研究和實施。至此,人工智能的興起,將正式給人力資源發展趨勢帶來影響。
 
        伴隨人工智能時代的到來,社會對每一個人才的定義將出現顛覆性的變化。每一個企業都需要重新梳理未來怎樣的人才能引領企業走向成功?企業需要通過怎樣的方法吸引新一代的人才?
 
        而對于如此充滿責任和變革的HR行業,希望新人們抱著平常心和好奇心進入。這是一個充滿挑戰和新鮮的行業,希望能與大家懷揣激情共同體驗。
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